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百容从惨亏到收服戴尔、飞利浦之路

百容从惨亏到收服戴尔、飞利浦之路 百容电子董事长廖本林为切入继电器市场,一口气购併两家公司,不料一度拖垮财务。他如何让连年亏损的子公司转亏为盈,并带领团队拿下欧美高阶客户订单?
 

台湾第一、全球第二大程式开关厂商、百容电子董事长廖本林最近心情喜孜孜,因为打从九月起,百容沉寂许久的股价动了起来,十月下旬更来到近两年新高,短短不到两个月,涨幅超过四成。今年第二季,百容的营收达四.四五亿元,缴出近两年来最佳表现;上半年累积营收八. 三六亿元,每股获利○.四一元,业绩助攻得分来自产品成功切入欧美家电客户的贡献,发言人蔡荻宜说,「欧美客户从短单变长单的效益,让一八年第一季还会更好。」透露着百容明年能见度值得期待。甚至为了迎接新单到来,百容今年三月斥资六.七亿元在台中购入新厂区,计画年底前增加继电器及导线架产能。

但产品既没有搭上最夯的AI、物联网、电动车等主流题材,甚至貌似传统的旧科技公司,为什幺股价如此扬眉吐气?其实,背后有百容十年来颠簸跌宕的转型之苦,更是当年廖本林咬着牙,忍受亏损、放弃九五%客户换来的。面对如今的成长,廖本林仅淡淡说出「上天自有安排」的感慨。

百容在程式开关领域拥有台湾第一大、全球第二的江湖地位。十三年前,廖本林不安于舒适圈,看好继电器可以应用在机械、电子产品、家电装置等多种领域,百容在原有的磁簧继电器、固态继电器、光耦合继电器基础上,决定导入机械式继电器的生产,试图开拓更大版图;没料到,这项决定却启动了漫长的转型之路。

阵痛 子公司业绩越多亏越多

○四年, 百容决定与巨贸高强科技合併,与巨贸同为机械式继电器製造商的国兴电子,则是主动找上百容。国兴创办人吴志远当时因个人因素,难以继续经营公司,得知百容合併巨贸后,立刻亲自携带公司财报求见廖本林。

经过半年评估,百容决定以二.五亿元收购国兴电子,改成立国兴电工,但连续併入两家公司,让百容消化不良,光为了重整国兴这家毛利不到四%的公司,前后就花了四亿多元。若再把巨贸算进来,廖本林说,「两家公司总共花费近十亿元。」

十亿元, 几乎接近百容现在的资本额,对百容来说不是小数目。儘管当时百容加上巨贸,帐上还有上亿元现金,且巨贸是以换股方式合併,廖本林原本认为收购国兴算是稳健作法,岂知,公司文化的差异,就让他吃足苦头。

廖本林形容, 当时国兴一年营收约四.四五亿元,却处于「业绩越多亏越多」的状况,原来为了冲高业绩,国兴的业务团队惯于以低价抢客。此外,屋漏偏逢连夜雨,主力产品继电器中的金属材料金与银,在○六年遭遇价格飙涨,而中国工资以每年二○%的幅度调涨,导致廖本林接手后的国兴,看起来满手订单、且订单看到年底,毛利却几乎为零,一接手就尝到亏损苦果。

更糟的还在后头, 接手第四年,廖本林遇上金融海啸,併进来的新事业营运更加辛苦。他决定从痛点下手,先一口气把营收目标减半,逼迫业务单位放弃原有的九五%客户,驱使他们去开发高毛利的客户。他回忆,「当时有个经销商每年都亏一千万元,把它结束后,营业额少将近一半,但反而是损益平衡的。」

为了找出高毛利客户,当时廖本林把目光瞄準白色家电。一一年,欧盟重新规定白色家电的安规内容,廖本林注意到欧盟的新规範,意识到这是百容的机会。

再生 攻入欧美家电供应链

百容对材料的熟悉度高,成本掌控也有一定水準, 与当时其他符合安规的继电器业者相较,拥有价格优势,廖本林于是以价格实惠的产品抢攻市场,终于拿下戴尔(Dell)、飞利浦等欧美一线客户。

台北市电器商业公会理事长廖全平亦分析,欧、美、日、中,甚至台湾,对白色家电的安规要求都不断提升,百容这种具备安规认证的零件厂商,更易受到家电大厂青睐。

廖本林不仅让百容自行了断旧客户,藉由开发新客户来创造再生机会;对内,他也强化国兴的内部管理,像是裁撤外包清洁工、要求员工厕所自己扫,力行强势改革。

这套改造大手术历时八年,终于在一二年脱胎换骨,国兴的营收虽腰斩,但「一二年百容因此亏了一千六百多万元,不过一三年就赚回来了。」廖本林说。百容也自此踏上坦途,每股获利在一二年为负○.一四元,一三年就拉高为一.○八元。

回忆这段过去时,廖本林显得平静,但多年好友、希华晶体董事长曾颖堂透露,○八年美律董事长廖禄立曾想邀廖本林,接棒国际杰人会中华民国总会的总会长职务,但廖本林透过曾颖堂转达自己「压力太大,希望延后两三年」的想法,直至一一年才接手,显示当时他确实面对极大的挑战。

如今看来,当年壮士断腕转攻白色家电,的确换来百容显着的成长。苦尽甘来的廖本林说,公司蹲得够久,已有足够力量向上突破,「如果每个点都往好的地方发展,加总起来就会很大!」对于百容未来,他显露了自信的神情。



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